隨著國家貨幣政策的緊縮，越來越多的企業感受到資金的壓力，有效的現金流管理已經成為很多企業的當務之急。現金流的改善需要從兩個方面著手，一是財務，二是運營。

　　從財務角度來講，通過信用管理、資本金管理、資產管理與負債管理等幾個方面入手，可以起到一定的作用，但財務手段更多玩的是數字游戲，通常無法從根本上解決問題。例如財務上所推崇的“縮短應收賬款，推遲應付賬款”根本就行不通，因為每個人都希望這么做，在整個供應鏈條中，每一家企業既是供應商、也是客戶，博弈的結果就看誰的話語權大，誰就占據優勢。這種優勢也并不能持久，經常在雙方的討價還價中轉移。曾經見過有一家企業因為現金流緊張，于是強行通知供應商將付款周期從60天調整為90天，供應商怨聲載道，在下一次的采購投標中紛紛將報價提高，公司財務的確改善了現金流，還向管理層邀功獎勵，但很快公司就發現采購成本急劇上升，得不償失。

　　所以，如果想從根本上解決、改善現金流，就得從運營角度切入。在企業的生產經營活動中，現金流或者資金流更多的是以各種資源的形態呈現出來，比如原材料、半成品、成品、設備、能源、土地、人力等，現金流的好壞取決于企業投入的資源轉化為客戶所需要的產品或服務并從客戶身上回收現金的速度，投入產出效率高的企業必然會帶來充裕的現金流和高額的投資回報。

　　提高運營效率改善現金流說難也不難，以下三招就能幫你搞定。

　　第一招 縮短周期

　　對于訂單生產(build-to-order)型的企業來說，比如裝備制造、造船、OEM代工企業等，周期指從接到客戶定單到產品出貨所需要時間。而對于備貨生產(make-to-stock) 型的企業來說，比如日用消費品、服裝、鋼鐵等企業，周期指根據市場預測下達生產計劃到產品出貨所需要時間。

　　周期的長短代表你組織生產資源實現銷售收入的速度快慢水平，周期越短說明你的現金回籠速度越快，反之則越慢。周期在不同行業之間因技術限制、供應鏈管理水平不同差異很明顯，如鋼鐵、大型裝備、造船等行業，產品工藝復雜，周期通常在幾個月甚至一年以上，而在日用消費品、服裝、IT電子等行業，產品工藝簡單，周期通常在幾周至幾天之內。

　　周期越長的企業占用資金越多，資金成本也越高，從競爭的角度來說，更關心同行業內部的差異而不是行業間的差異，在同行業中周期越短的企業競爭能力越強，這體現在你的交貨速度和資金成本上。比如汽車行業供應鏈周期(從二級供應商到汽車總裝下線)，英國汽車企業是40天，在英國的日本汽車企業則是5天，供應鏈管理水平可以令到周期績效相差8倍，難怪日本汽車服務更好、價格更便宜。

　　周期績效表現不佳的原因有很多，計劃體系混亂、非均衡連續的生產方式、質量不穩定、設備故障、供應商配套不完善等都會造成周期過長或波動。據我的經驗判斷，80%的原因在于計劃體系和生產方式。這里先解釋計劃體系，生產方式在下一招降低庫存中說明。

　　第二招 降低庫存。　　

 從運營的角度來看，庫存并不是企業的資產，而是一種“浪費”。豐田把庫存稱為“萬惡之源”，庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護、空間，并且極易造成物料過期，不可使用，導致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的“緩沖劑”，當有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、設備故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺，以為一切運作井井有條，殊不知是庫存掩蓋了一些私下“救火”的行為，所以說庫存不僅是現金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。

　　在企業生產經營活動中，庫存占到現金流的絕大部分，對于高科技企業，一般占到50-70%，而對于普通企業，一般占到75-90%。庫存高低可用庫存周轉率指標來衡量，不同行業差異較大，根據對我國不同行業庫存周轉率的統計，IT電子和家電行業平均為每年6次左右，裝備制造2次左右，最快是日用品為19次左右。與國外優秀企業相比差距巨大，戴爾公司庫存周轉率為50次，也就是說庫存期僅為7天，寶潔公司庫存周轉率為60次，庫存期6天。戴爾當年就是依靠比其競爭對手快5-8倍的庫存周轉速度贏得了巨大的成本優勢，在2001年時一舉奪得全球市場占有率第一的位置。

　　庫存高低與周期長短有著完全一致的正相關關系，庫存高意味著周期長，反之亦然。所以庫存高的原因與上述所說周期長的原因幾乎一樣，主要還是計劃體系和生產方式不當，此外還有質量缺陷、設計變更和訂單變更處理不當造成庫存升高，這些都屬于被動庫存。還有一種例外就是企業主動增加的庫存，稱之為主動庫存，例如預計價格將要上漲為降低采購成本而做的戰略儲備。

　　此外，由于庫存占據了企業資產的絕大部分，庫存周轉率極大地影響資產周轉率，也就直接影響股東關心的投資回報率，因為投資回報率 = 銷售利潤率 × 資產周轉率。所以銷售利潤率高的企業不一定股東的投資回報率就高，有一家做大型裝備和一家做高技術新材料的企業都有高達30%的銷售利潤率，但是投資回報率還不如普通企業，原因就是資產周轉率太低，連1次都不到。典型的零售行業雖然利潤率不高，但資產周轉率高于一般行業，所以也能取得不錯的投資回報，房地產開發商雖然號稱暴利行業，但是喜歡囤積，資產周轉率非常低，通常不到0.3，所以投資回報率不見得高，萬科比較聰明，經常通過降價策略快速銷售回籠資金，資產周轉率提高部分帶來的投資回報足以抵消價格下降帶來的利潤降低。可惜大部分開發商不明白這個道理，還在那捂盤死撐。

　　第三招 管理績效并進行有效激勵

　　采取以上這些措施后，并不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現金流的改善，因為這些措施能否得到有效執行還有賴于管理架構的支持。組織架構是否依據業務流程的需要來設置?員工是否承擔起相應的職責，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身于效率和現金流的改善當中去?

　　奇怪的是，周期和庫存如此重要，但是很多企業居然沒有一個部門、一個人對此績效負責，也沒有人去測量和管理周期和庫存的績效表現，頂多是財務部門每月核算一個粗略的庫存數據，然后就扔在那無人問津。

　　應用以上這三招，我們屢試不爽，大量的企業因此提高了運營效率，改善現金流。你還在等什么呢?趕快行動起來，實驗一下，起初可能會有一些困難，但只要堅持不懈，你就會收獲意想不到的驚喜!