國資委《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》等政策文件的相繼發布，將中國企業推向了創新轉型的快速路。實現高水平科技的自立自強，是中國式現代化建設的關鍵。數智化轉型成為了企業邁向高質量發展的重要推動力，財務共享建設則是護航大型企業勇踏潮頭的三角帆。

大型企業數智化起點：財務共享

隨著數字經濟的融入，催化了企業管理變革。網絡協同、數據智能、連接資源、流程重組、處理交易、執行作業……AI技術的飛速發展不斷轉變著企業的生產和管理方式。置身數智時代，財務數智化轉型是一個過程，場景從簡單到復雜，應用從局部到廣泛，持續優化、逐步成長。財務共享是財務管理轉型0-1的起點，也是驅動1-100持續升級的動力引擎。

大型企業選擇財務共享作為轉型突破的首要關卡，其原因主要有三。其一，財務共享建設是一場組織變革，所形成的財務管理三支柱架構在組織內部實現了專業化分工。其二，財務共享建設是一場流程變革，踐行“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在系統上、系統建在數據上、數據建在模型上”，持續優化流程，實施敏捷、執行無偏差。其三，財務共享是模式創新，通過問題找方法透，過數據找價值，推動業財融合、支持財務管理完成戰略轉型。

從標準化到自動化，再到數智化，中國企業的財務共享建設普遍經歷了三次迭代，由核算轉型、效率提升為始，持續以價值創造賦能企業經營管理。如今，數智化財務共享由數據驅動，應具有敏捷創新的組織特征，在此基礎上，可構建數智化財務共享“1-5-4-4-1”建設框架：

“1目標”：建設世界一流數智化財務共享應是大型企業追逐數智時代財務共享的核心目標。

“5價值”：合規管控、降本增效、風險防范、數據賦能、戰略支持則是數智化財務共享服務中心的價值所在。

“4變革”：建設數智化財務共享服務中心需要完成4個轉變：組織敏捷、業務深化、系統迭代、人才轉型。

“4能力”：財務共享服務中心應具有四大能力。其一，大財務全業務鏈接能力，借助強大而又靈活的系統對接能力，貫穿財務相關的全業務領域，實現共享從傳統的核算共享向業財、管快、預算等流程領域擴展應用，包括采購到付款、銷售到收款、管理會計、費控、司庫、稅務等，構建財務一體化的系統結構；其二，共享作業智能化能力，在全業務端到端流程紛紛流入財務共享中心后，通過運用智能技術，進行稽核規則的自動梳理、RPA財務機器人的訓練、運行質量實時監控等，從而持續提升全流程作業效率；其三，共享數據資產化能力，在共享中心，對數據結構化、標簽化，形成數據資產目錄，簡歷數據價值鏈，亦可通過建模實現數據個性化處理等，對業務財務數據進行資產化沉淀，為財務精細化管理及經營戰略提供靈活的數據服務；其四，運營管理卓越化能力，作為財務共享中心的運營基礎，應結合卓越運營的管理體系，不斷提升運營成熟度，促進財務共享中心的穩步成長，通過不斷地自我迭代，從而實現卓越運營。

“1支撐”：以業財融合大數據為強大底座，提供智能、實時、精細、多維的業財數據、統一數據來源與標準，夯實數據基礎。

財務共享落地良策：3階段6步驟

財務共享建設承載著企業對標世界一流財務管理體系的諸多期盼。企業希望財務共享服務中心可以打破業務壁壘、具有端到端的整合能力，兼容異構系統，以豐富的數據服務靈活支撐業務，從而形成數智化共享；同時希望財務共享服務中心連接組織內部各種職能，全價值鏈中財務之外的IT、人力、稅務、資產、供應鏈等都串聯一體，使企業實現高效協作、快速響應、風險管控、數據共享等專業化內部服務能力。通過合理規劃、精準設計，融合數智化技術，行業化特征，數智化財務共享服務中心即可成為現實。大型企業數智化財務共享的建設路徑，即三階段、六步驟。

1.三階段

第一階段，共享模式下的財務組織轉型。企業應基于整體戰略轉型目標，設定財務共享服務中心愿景定義，并結合組織、業務、系統等現狀分析，科學規劃方案及路徑、分批次上線，財務組織形態、工作流程與模式等等在此階段會發生重大變革，完成戰略財務、業務財務以及共享財務職能分工，為各領域專業化升級奠定基礎。

第二階段，共享模式在財務各個領域的深化應用。在統一流程、標準化規則之上，推動所有業務板塊對接至財務共享服務中心，業財系統集成，數據融合、實時匯入共享平臺，財務共享服務中心的中臺能力得到提升，運用數據反哺業務需求，共享效果最大化。

第三階段，共享實現數據賦能。運營到這一階段的財務共享服務中心已經可以通過治理大量豐富的業務財務數據，梳理規則、建設分析模型，賦能企業經營。

2.六步驟

步驟一：整體規劃、詳細設計

大型企業龐大的組織規模、穩定成熟的業務模式，在一定程度上注定了企業的改革成本。千里之行始于足下，財務共享建設則始于方案設計。通過明確愿景的定義，結合企業現狀的調研結果，著手對財務共享建設進行框架設計，規劃具體路徑，最終形成建設方案及實施路徑。

企業需要從全考慮，包含管理模式的選擇，財務共享服務中心與集團、業務板塊的關系、財務共享服務中心管控模式、財務共享服務中心職能定位等；包含詳細的組織規劃，戰略財務、業務財務、共享財務的職責劃分，財務共享服務中心服務目錄、組織架構等；包含業務操作流程的梳理，總結端到端業財流程現狀、設計流程藍圖等；包含對系統及工具的需求描述，如系統架構設計、需求輸出、智能場景規劃等；包含基礎設施建設方案，財務共享服務中心辦公選址、場所設計、辦公設計規劃等……

在此環節，企業所細致刻畫的每一個需求點，都將組成財務共享服務中心核心價值。

步驟二：分批建設、全面推廣

由于企業之間組織業態的迥異，可根據其業態特征對應選擇建設模式。例如：某世界500強鋼鐵冶金企業，集團業態較為單一，因此由集團總部牽頭并主持財務共享服務中心建設所有具體工作，其余各業務單元配合行之。亦如，某大型汽車制造企業，由業務單元首先行試點，集團總部負責統一、融合，如此模式適用于集團業態較單一、或各業態相關程度高的大型企業。或如，集團業態相關且多元的央企能源企業，是由集團總部首先制定規范，各業務單元隨后分別實施。再如，集團業態非相關多元的某冶金央企，由集團總部建設一級財務共享服務中心，各業務單元隨之建設二級財務共享服務中心。

但多樣化的建設模式下，分批建設分步走，仍然是核心方向。企業的財務共享服務中心建設需經過流程詳細設置、組織變革、系統實施、試點上線、從而實現全面推廣。

步驟三：建設運營管理體系及成熟度評估體系

圍繞財務共享服務中心建設的核心愿景，企業在進行具體運營管理體系搭建時應劃分四個層次。指導意見自上而下逐層穿透，自下而上逐層支撐。

戰略導向層：以目標管理為導向，確定財務共享服務中心的組織目標，不同階段財務共享服務中心目標不同。

運營提升層：通過人才培養、知識賦能、績效激勵、服務管理的4個層面持續推進共享運營創新升級。

基礎保障層：聚焦組織、流程、質量、制度為財務共享服務中心的運營提供管理保障，夯實基礎。

技術支撐層：財務共享服務中心的系統管理是保障財務共享服務中心信息系統穩定運行的技術支撐。

應用運營成熟度評價模型，定期進行自評，及時發現運營問題進行優化改善，不斷推動共享運營成熟度提升。

步驟四：鋪設業財融合的五層進階之路

在助力業務騰飛的路途上，企業基于財務共享服務中心建設，以流程割裂、管理精細為財務導向，需攻破共計五層進階問題，才能實現服務業務、支持決策的業財融合模式。

面對業、財斷點，企業需要打通分散業務系統間的經脈，使數據融合貫通，解決流程貫穿問題。

面對業務理解差異，將實現數據融合，從“單一” 到“多維”、“粗放”到“精細”、“周期”到“實時”，解決業財對齊問題。

面對財務職責的變化，企業需要實現從“準則”統一入手，通過“經營”管理標準化，解決精益管控問題。

面對企業的發展，管理視角需要實現“財務”到“業務”的轉變，財務共享服務中心承擔的不單是財務事務的處理，而是要解決價值創造問題。

面對價值創造，落實從“指標”到“決策”，洞察業務，從而解決高層共識問題。

步驟五：深化共享模式應用

當共享理念在企業管理中烙印下深深的痕跡，標識著財務共享服務中心建設已較為成熟，于是企業即可開展共享模式的深化，從財務核算型財務共享服務中心拓展至更加豐富的職能維度。在責任會計方面，可基于此歸集經濟活動，實現多維分攤、內部結算、管理口徑管理、期末調整等。在成本管理方面，可實現全價值鏈成本管理及改進，如標準成本核算、實時成本預警、財務實際成本、成本分析報告等。經共享驅動，還可實現高效預算控制與預算分析，智能合并與報表共享，司庫精益管理與資金管理，精準計稅與精準風險管控等，延業務職能與經營管理的雙向快速深化。

步驟六：升級數據服務

實時、精細、多維，數智技術賦予了數據無限可能。來自眾多業務板塊， mysql、 oracle等20多種數據源，均被統一數據歸集和出口，縱連橫通的數據讓企業不再有數據孤島。

強勁的開發能力，將使數據價值挖掘過程更加高效，規范化數倉建模、專業的離線開發和實時開發，提升了數據規范性和開發效率。

于是，支持用戶逐步探索式分析業務數據，深入挖掘數據潛能，敏捷探索數據價值，數據分析所見即所得。

數據呈現也將，更直觀、更高效觸達到用戶，敏捷洞察運營狀態，提供精準決策支持，從而完美地洞悉業務全貌。

數據服務從基礎業務場景起步，逐漸豐富深化，積跬步以至千里。財務共享服務中心通過數據采集、數據的清洗和加工、算法建模、到可視化，要有針對性地提取、組織并利用數據，提供基礎的數據服務，逐步積累數據資產和建模的能力，提升價值創造的能力。例如：數智化風險預警，可對供應商、客戶、及員工的履約風險、信用風險，進行數字化管控，或各監管政策規則內置，建立風險預警模型。

領先實踐：山東高速共享財務管理創新

山東高速集團有限公司（簡稱“山東高速”) 是山東省基礎設施領域的國有資本投資公司，已連續15年入選“中國企業500強”。山東高速權屬500多戶法人，1500多家獨立核算單位，三大主業，20多個行業，主業覆蓋交通等基礎設施及衍生產業，智慧交通、新能源、新材料及綠色化工等新興產業，金融資產投資與管理等三大領域。涉及橋梁工程、路面工程、公路工程、養護工程、市政工程、鐵路工程、橋隧工程、建筑工程、設備制造、港航工程、建筑材料、物流、施工等20多個行業。產業多元，差異較大，業務復雜，集團財務管控面臨較大挑戰。

在經濟新常態下，山東高速財務管理面臨的財務管理環境日益復雜，一是2020年山東高速合并齊魯交通集團，2021年又并購100多家子公司，財務人員從1400多人增加到2300多人，集團財務管控面臨較大挑戰；二是高速集團利潤長期集中在高速公路運營和金融兩大業務領域，“多級支撐”的發展格局仍未有效破題，迫切需要降本增效；三是山東高速希望通過RPA 、稅務云、電子檔案、智能商旅等新技術的應用，提升財稅工作效率。

山東高速通過以財務共享建設作為數智化轉型的切入點，并按照“一主多分過渡，多分聚合歸一”的建設策略，分三期實施推進：

第一期，邊摸索邊試點，在高速股份先行先試，成立高速股份財務共享分中心。

第二期，多中心建設推廣，在建管集團和路橋集團試點并推廣，分別成立建管集團財務共享分中心和路橋集團財務共享分中心，完成多中心建設和集團總中心試點。

第三期，多中心聚合歸一，聚合成為高速集團財務共享服務單一共享中心，獲取更大規模效應。

山東高速基于“戰略財務—業務財務—共享財務”的三分財務架構，推動財務管理理念和機制轉型；并以共享服務建設為抓手，構建財務共享“四梁八柱”，促進了財務管理體系進一步優化，以實現集團管控、精細運營、提質增效、決策支撐。目前，山東高速共享中心100%上線覆蓋率，437個法人主體均在其中，憑證自動化率達85%，1年內順利完成國資委驗收并榮獲2022年度度財政廳會計信息質量獎項。

經過三年時間，山東高速已構建主業鮮明、產業多元的財務共享平臺，打造了行業標桿——省屬國企一流的核算監督型財務共享中心。 至 “十四五”末，山東高速將建成國內領先、全球一流的價值創造型財務共享中心，支持業務擴張，實現多業態之間戰略協同，提高集團 綜合管控能力，助力企業高質量發展。